吴迎秋：我曾说过，奇瑞是中国汽车企业发展的教科书。一方面是难，奇瑞的发展是经历了许多的挫折，另一方面也说明奇瑞的发展值得其他企业借鉴。那么从你的从业经历判断，汽车企业需要遵循的发展规律是什么？
尹同跃：我希望大家关注奇瑞，奇瑞做的好的地方，大家可以学习；奇瑞做的不好的部分，也希望大家能够引以为戒。
作为一名中国汽车人，我们从刚开始向中国老前辈学习，向外国人学习，包括自己摸索，就是希望通过探索合理分配自己手里有限的资源，最终发挥最大的作用。从奇瑞自身讲，我们现在将更大资源放在传统汽车的发展上，在新能源汽车上的投入相对较少。但是我们的新能源发展可以说不比其他企业差甚至发展很好，是事半功倍的成果。
为什么会出现这种情况？因为奇瑞的传统汽车技术基础好，积攒了传统汽车制造工业、管理优势，同时遵循了优秀汽车企业应有的特点，把基础打得很扎实才能为新能源等创新业务提供事半功倍的成果。
我认为国家现在应该花大力气做汽车平台化开发和正向开发，基础打下来以后我们再谋划大力发展新能源，就容易实现我们的战略目标，这就是奇瑞汽车这几年的经验。我们还是建议很多企业不要忘了打基础，不要急功近利，没有基础的情况下一味创新是很危险的。
吴迎秋：一方面奇瑞遵循汽车发展规律，另一方面奇瑞有着创新的基因，在创新和传承中奇瑞的发展路径是什么？
尹同跃：做汽车是两个维度，一个是要大胆，过去做汽车发动机很难，奇瑞率先做发动机，我们真正把发动机吃透，花了很大的硬件投资和人力去掌握技术。过去在自动变速箱上中国也是空白，但奇瑞在突破技术方面很大胆，敢于花大本钱。当时耗资约5000万元购置一台照相机，就是为了拍摄发动机瞬间火焰的燃烧过程，这是别人难以置信的。
当然，奇瑞也有胆小的一面，胆小的一面就是对产品可靠性、一致性的重视，毕竟汽车由成千上万零部件组成。如果不靠体系、不靠流程的话，根本没办法把产品做好。所以，我们遵循的规律是老老实实的学习汽车工业一百多年浓缩的体系与流程，让奇瑞产品可靠性做上去。产品的质量是我们品牌的基础，没有质量做前提，后面全部都是零，质量是奇瑞发展的生命和基础。
同时，汽车工业又是一个不断带来技术创新和管理创新的产业，从最早的流水线批量生产到丰田的精益生产方式，一百年来汽车产业诞生出很多管理革命、技术革命。作为中国企业，我们也不能完全把自己的手脚捆死了，也应该有胆大一面，就是要创新。
一方面我们遵循规律，一方面我们大胆创新，把这两点有机的结合起来，使我们能够既把产品做好，又抓住新的技术机遇，比其他企业早布局早落实。将传统车、新能源车、智能网联汽车的发展特点结合起来。
吴迎秋：既要敢想敢干，又要遵循规律；既要创新又要基础，这些说起来容易做起来很难，这中间的关系不是那么好拿捏的。
尹同跃：我认为还是要基础的东西为主，没有基础，创新一定会出问题。国内国外都有非常多深刻的教训，多少企业因为过度创新加速了自身灭亡。中国现在可能把互联网功能过度放大了，包括新能源汽车的属性，实际上就是一个驱动系统的变化，不能够代替全部汽车驱动系统，也不是颠覆式的技术革命，只是在原来的基础上变革动力驱动系统而已，因此要客观地去看待创新。
股改目的是让“拉车的人越来越多”
吴迎秋：前不久奇瑞刚开始推进股份制改造，舆论给出了很多看法。能否回应此次奇瑞改革的思考？当然这个话题按要求现在不一定能说太多，你也可以选择不说。
尹同跃：股份制改革不是奇瑞才有，奇瑞的改革创新也不是今天才开始。国有企业的改革是国家、政府部门一直在抓的事情。改革必须要以增强企业活力和创造力为前提。安徽作为一个改革开放的先行先试省份，具有改革传统，中国农业改革开放就从安徽开始。奇瑞的创新不仅仅局限于技术创新，也是综合性的管理创新。奇瑞的改革希望为汽车行业以及其他行业的国有企业提供一个新的发展经验。
奇瑞希望通过股改，在既能保护国有企业保值增值、政府又能够控制话语权的情况下，引入一部分市场机制。这既能够照顾到企业发展又能够迎接技术创新挑战。当然，奇瑞的股改现在仍在探索中。
吴迎秋：舆论对于奇瑞的改革有很多解读，尤其对你个人和奇瑞的关系。作为奇瑞的领导者，你怎么看待奇瑞股改带来的领导者新角色？
尹同跃：在国外，合伙人制度企业很有生命力。国外包括德勤很多律师事务所都是非常棒的企业，它们更多是合伙人制，拥有一个股权激励的平台，有了非常正常的退出与进入机制，让“拉车”的人越来越多，“拉车”的人越来越强壮，退出的人又很自然，这是奇瑞这一次股改想追求的结果。
这种合伙人制度让企业核心团队的资源增加，不是单纯作为职业经理人完成阶段性任务，也不是以政府官员驻派的形式短期任期，而是真正让管理层拥有管理者和股份持有者两个身份。
吴迎秋：在此次奇瑞股改中，是谁率先提出了改革意见？奇瑞的股改是不是“混改”？
尹同跃：现在很难说混改，因为不知道最终谁能进来，有可能是国有企业进来，国有企业进来依然是国企，只是资本相对分散了，分散可能会对管理层的授权和连续性产生一些变化。股改是奇瑞管理层首先提出来，推进的过程也是我们不断思考的过程。它需要严谨周密的安排，不仅要合理合情还要合规合法。既要增强活力，又不能乱来胡搞；既能够分担决策责任，让专业的人决策专业的事，又不一定非要事事经过批准，这是一个解决办法。当然国有企业改革的一个核心就是用专业的人做专业的事，用市场的力量驱动企业发展。如果这个特点体现不出来，股改就没有意义。
吴迎秋：过去很多人在讲奇瑞的文化，认为奇瑞的文化很复杂，特别是这些年奇瑞人事变动频繁，个别人士认为这是奇瑞的文化所致，你怎么看待外界对奇瑞文化认知？
尹同跃：奇瑞的文化是开放的、学习型的、重结果的。奇瑞的创新发展来源于这样的文化特点。搞五湖四海，奇瑞是“先行者”。奇瑞最早引进海归、最早将海归人才放到最关键的岗位当领导。我的想法很简单，在共同的理想下，在全球范围内吸引有水平、有能力的人一起发展。今天，还不断有“新人”加盟到奇瑞大家庭里来。
当然，我也要强调，奇瑞的文化还是体现在体系能力的强大。一个人的作用是有限的。团队和体系的力量才是保障一个企业长期健康发展的关键。文化是一种共识，这种共识是一帮人对整个体系的共识。就是一种理念，一腔热血，该干就干。提升“文化复杂”，这个改变和奇瑞的发展历史特点有关。奇瑞的文化经过了几个阶段，早期创业时期奇瑞文化比较单纯，没有太多的想法。后来我们想走品牌，建体系，让团队更加的国际化，所以大量引入一些外部团队。从不同的企业来看，每个人都会带来一些个人文化特征、文化元素，这样企业变得比较复杂，五湖四海的人员带来五湖四海的文化，冲淡了原来简单的企业文化，大家沟通的成本上升，沟通效率下降。这也是正常的，文化的打造是需要时间的，但我们相信最终一定会形成最有战斗力的团队和文化。我们希望把奇瑞打造成一个国际企业，这是我们的一种信仰和愿景。我相信，没有信仰的企业不会走得太远。
对于当前奇瑞一些人才流动的现状，我认为这很正常，奇瑞在做观致时也从宝马引进一百多人，奇瑞在做新能源时人才也有被挖走的情况。甚至当初奇瑞创建时也干了“坏事”，从一汽、二汽请了很多人过来，对这些企业也造成了人才流失。后来这些人成为奇瑞骨干，同样也成为其他企业的追逐目标。再后来奇瑞的人才目标不再找国内企业了，至少是合资企业，直到外国品牌。
吴迎秋：很多企业领导都希望用“自己人”，奇瑞的用人风格是什么？
尹同跃：对于奇瑞来说，奇瑞不去区分所谓“自己人”与“非自己人”，进入奇瑞就都是奇瑞人。作为奇瑞来讲，一直在坚持一项东西，就是让体系变得强大，人的作用要弱化。无论人才是否流失，对于奇瑞来讲体系要发挥出作用。
现在奇瑞在创新，也会引进一批新的跨行业人才。创新就需要开放，一家企业要有全球化的胸怀，利用全球的资源才能变成一个全球的品牌，一个企业的领导要有更大的胸怀，才能成就更大的事业。如果小肚鸡肠的话，分你的我的、新的旧的，我认为这个企业不会做大。
吴迎秋：前不久奇瑞总经理陈安宁离职，也引发了一些议论。对此，你是怎么看？
尹同跃：陈总是奇瑞的老人，在奇瑞工作的九年来，他从总经理助理到副总经理、常务副总经理，再到总经理，他是我非常欣赏的一个人才。在他九年的工作中，陈安宁坚持了奇瑞公司的战略方向，完成了多次战略落地的任务，坚持了正向开发的发展方向，也打造了国际化的管理和研发平台，以及帮助建立和完善了包括研发在内的九大体系建设。
奇瑞非常感谢他九年的贡献，但是家庭的原因困扰他很久，他也一直坚持，担心自身问题影响整个企业的战略投资，所以他克服了很多困难。我也希望他尽快把家庭困难解决，希望未来仍然有机会合作。尽管离开了奇瑞，但他多次表示将继续支持奇瑞的发展。我希望如果有机会的话能够继续和他作为同事，一起支持奇瑞的发展。
吴迎秋：今晚，奇瑞两款新车将亮相，你将以“董事长”与“总经理”两个身份出现，这也引发了大家的关注，未来是否再任命一个总经理？
尹同跃：我希望找一位新的总经理，因为企业事情太多了。我们奇瑞从创业初期就形成一个特点，就是大家有事共同干，不是董事长只参加董事会，我们产品战略、产品定义、跑市场、团队建设都在一起干，这是奇瑞的一个特点，互相补台。
吴迎秋：这一次同时推出两款车型，奇瑞的思考是什么？
尹同跃：这么多年来我们坚持变革，奇瑞的体系能力完成的非常好，使我们现在产品质量、成本、效率和投资和过去相比不可同日而语，我们现在开发产品的速度比过去快很多。所以，我们也想减少销售公司的上市压力，两款车型放在一起传播增强效率。更重要的是现在中国市场竞争越来越激烈，我们现在单搞一拳一脚已经不好使了，奇瑞希望能打组合拳，打又狠又准的组合拳。
吴迎秋：现在奇瑞的发展势头很好，如果预测今年的增长业绩，你的预期是多少？
尹同跃：至少增长20％，这是可以预期的结果。我想再次强调的是，奇瑞的好势头只是刚刚开始。
附：奇瑞汽车发展主要大事件
