2016年4月27日，是戴雷在新公司拜腾入职的第一天，当日，他在微信朋友圈转发了一张脱茧而出的彩色蝴蝶油画图片，并配以一段长文：如果足够幸运的话，我们会创造出一个在中国生根、在全球生长的高端品牌，向世界展现“中国智造”风采，为了这个一生只有一次的机遇，我们正从零开始，迈向破蛹成蝶的那个未来。
不得不承认，戴雷在豪华车市场营销、品牌管理、商务拓展、企业运营等方面经验深厚，这也是为什么其在加入FMC后义无反顾地往高端化车型的箱子里投了赞成票，但这样的经验又能否因地制宜地运用到拜腾身上呢？
疾在骨髓，命之所属
答案是没有，戴雷甚至都还没开始发力，拜腾就到了岌岌可危的地步。表面上看，这家企业似乎是被金钱扼住了命运的咽喉，但或许“为什么拜腾融不到钱”才是其走到今天最本质的原因。
在文章开篇那位爆料人士眼中，拜腾曾经光鲜亮丽的表象反而成为了让资本望而却步的拦路虎。
“自己观察下来，拜腾管理没有体系，谁也不知道谁在干些什么，横向纵向沟通都不够，效率低下。拜腾的造车想法很好，高度也够，但真正量产研发存在着不小的短板，实在是等不起。”
从两台概念车亮相之后，拜腾的量产计划就仅仅停留在计划之上，而这也让结果导向的投资方再三犹豫形成了融不到钱造不出车，造不出车更融不到钱的恶性循环。这里可以联想到蔚来当年不顾一切都要推出实车的做派，哪怕连量产版都够不上。
在具体的造车事宜上，拜腾更像是一个黄牛公司，“给人的感觉就是想走捷径，而且什么事都外包，车型各方面设计外包、工厂设计外包、人力与纳税外包、做方案外包、做PPT和订机票外包、连翻译文件订酒店都外包，各种业务各种外包。”
外籍团队的管理也成为了一大障碍，“没什么民生决策与所谓总裁办公会，总裁戴雷自己忙得死，没有体系化各司其职，各职业经理人各有担当，不是不想担当，什么事有时又一起讨论，好像民主谁都可以发表意见，很多却是混乱与乱成一锅粥。”
在拜腾几百名员工中，国内约400人、硅谷约300人、慕尼黑约70人，外籍团队加上中美德三地协同工作的低效也逐渐显现出来。“这种三地协同工作效率特别低，十几个中国人一个老外也得全英文开会，有的时候视频电话会还得就着德国美国时差。”
“印象最深的是有一次急事找到他们一位外国主管，居然休假了，完全找不到人。西方的人性管理其实反过来看也是一种低效。”
作为领导人的戴雷似乎没有把这些方面看作重点，他也是将所有的精力放在了找钱这件事上。
