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紧握船桨的人
“谁要是能给我芯片，我请他喝酒。”何小鹏对着央视镜头诉说着他的“缺芯”焦虑。事实上，过去一年，何止是何小鹏，整个产业链中追着芯片供应商喝酒的人比比皆是，魏建军也不例外。
“从5月份开始，我们几乎每个月都要见上一面。他是2021年5月就和我聊缺芯保供问题的整车厂老板，最早就预见了缺芯的问题。”博世中国总裁陈玉东打心底里有些佩服魏建军。
魏建军内心的危机感可不是用两顿酒换回为数不多的芯片便能消解的。在最新发布的财报中，长城Q4的净利润大幅下滑超过33％，供应链紧缺与原料成本上升交织成为影响长城产品生产规模及盈利能力的罪魁祸首。
他深知，对于新能源及智能汽车而言，唯有掌握了半导体技术，方能从芯片、硬件、生态上实现多维一体的整合，才能不处处受人掣肘。于是，在2025战略中，长城雄赳赳将大算力芯片和碳化硅等第三代半导体关键核心技术作为了重点发展方向之一。
一向雷厉风行的魏建军仅仅在半年之后，便将战略投资协议摆到了河北同光半导体股份有限公司的桌上。作为领投方入股同光股份的长城正式进军第三代半导体核心产业，力图推动第三代半导体领域的技术积淀，促进半导体产业链垂直布局，实现产业壁垒的突破。
没有人会质疑魏建军对未来的憧憬，无数个彻夜难眠的夜晚，他在心底里应该都在苦苦思索：在往后昼短夜长的岁月里，长城如何才能把握时代的脉搏，构建自身优势，强化体系能力，进而参与全球竞争？
最终，魏建军得出结论，面向2025，必须“全球大布局”“研发大投入”“企业大变革”“用户大运营”。而毫无疑问，优化全产业链布局，建立全栈自研能力，为作战单元和产品开发随时输送补给支援是所有雄心壮志的基础。
从传统发动机、变速箱等技术的革新，到核心三电技术、氢能源的突破，再到智能驾驶、智能网联的加速转型，长城对整个产业链上下游的主要环节都进行了深度参与。
参股澳洲锂矿确保了上游原材料的供应稳定；成立毫末智行、蜂巢能源构建起中游核心技术的管控迭代能力；相继接收猎豹、汉腾等生产基地打造出下游规模化的生产制造能力，孤注一掷也好，破釜沉舟也罢，长城大范围布局供应链的坚决态度，再次印证了魏建军“想要实现真正意义上的超越，只有在这三到五年时间里，而且，机会只有一次”的论断。
当然，高负债、重资产、庞大且不断扩张的员工数和生产基地数目，这种经营模式的容错空间小且边际效益不高。并且，一旦蜂巢能源等供应企业独立上市，如何权衡长城本身与上市企业的利弊关系便瞬间会成为相当棘手的一件事。
此前，丰田对供应链的无情压榨导致了电装的生存状态受挫，日产闭塞的供应产业链也使其损失掉很多难能可贵的市场机遇，往事一幕幕，仍记忆犹新，时刻警醒着长城与魏建军。
不过，长城已经明确表示自己对供应链采取的是开放态度，这种商业模式无疑有利于提高各业务板块的经营质量和效率，并加速其零部件业务参与全球化竞争，进一步释放供应链价值，长城能够在技术对等的合作关系中不断强壮自身，努力成为产业链条中那个核心的规则制定者。
正因如此，长城也有意踏上融资之路，一方面是努力将产业链尽量“做轻”，另一方面也是能够绑定其他有力投资者，争取到更多的优势市场资源。
随着合作范围越来越广、程度越来越深，与新能源产业深度绑定的长城，正力图蜕变成标准的制定者，把制定掌控未来的话语权牢牢控制在手中。只不过，更加开放的商业模式往往伴随着更加复杂严峻的市场竞争，在长城向着未知挺进之时，那个紧握船桨的“保定拳师”至关重要，无时无刻不在考验着他的决断能力。
已经58岁的魏建军身上的担子比以往任何时候都要沉重。数天之前，陪着魏建军一路走来的王凤英请辞，在长城蔓延近30年的双核时代宣告落幕。
过去3年，长城大刀阔斧地重构了组织、机制、流程和企业生态，形成了“强后台、大中台、小前台”的3．0版本的组织架构。以面向用户的小前台为核心，形成“一车一品牌一公司”的组织形态，打造出若干个运营组织，重构商业模式。
有人猜测，灵活的运营机制，日新月异的迭代技术，现在的长城早已没有了王凤英生存的土壤，一代人有一代人的使命，王凤英在特定历史时期的特定任务已经完成，急流勇退或许是最好的结果。
但这同时也延伸出另一个问题，王凤英退居之后，与丰田相似，长城内部的集权体制势必将进一步趋紧。与此同时，长城内部的体制改革固然打破了部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量，但同时也将本应协调一致的整体变得支离破碎，为了保持企业内部各个“原子级”部分快速准确有效地贯彻统一的整体目标，所以魏建军更需要进一步集权以便对各个部分做出及时调整。
大权独揽的背后藏着一把双刃剑。如今，时代变幻令年轻气盛者都不得不全力以赴以免掉队，更不用说年长者在此间将蒙受的风险，当魏建军足够睿智果敢时自然可以无往而不利，但若决策一旦失误便会使长城坠入极大的风险之中。
由此说来，未来十年之内，魏建军倒成了那个最不确定的因子了？
原文标题 : 长城的盛世与危局 ｜年终盘点
