其实，只要稍微观察一下，不难发现，理想L9 45－50万元的价格区间，恰恰位于头部豪华品牌主流中型SUV与中大型SUV的价格中间地带，也是BBA们防御力最薄弱的区域。
而面对同价位的豪华车型，理想L9则在产品体验上果断发力，占据产品力高地，形成“以高打低”的局面，进行差异化竞争。
换句话说，理想L9几乎在市场中没有同级竞争对手，它所要做的就是锚定能够接受全新的汽车品牌、愿意尝试创新科技的家庭用户，带动理想进入一个全新的细分市场、价值区间，提升品牌形象和品牌溢价，拉动企业的经营效益。
当然，仅仅是产品定位的胜利是远远不够的。按照李想的观点，理想L9做的不仅是仅出行工具，更是家庭生活空间。
“为家庭打造”这五个字看上去轻描淡写，但其中不光必须有内部高效的生产制造机制支撑，更需要有行之有效的用户思维指导。
B站上有位前汽车研发工程师UP主是这么评价理想的：理想用三流的零配件经过三流的技术组装，变成二流的产品，然后卖一流的价格。
言语之间，除了质疑之外，也流露出对李想的商业模式以及用户思维的敬佩。
确实，理想一直以来就不是一个擅长天马行空的“孩子”，但是在命题作文里逐字逐句的“抠字眼”，抓细节，理想绝对算得上是行业的标杆。
上月底，李想在微博上针对产品天地门的取舍进行了详尽的技术讨论与体验分析，俨然就是一副资深产品经理的模样。
实际上，连李想自己也说，今天的他20％—40％ 角色是车的产品经理，60％—80％ 的角色是一个组织的产品经理。
他可能缺乏了一份癫狂的“梦想家”气质，但不可否认，他是一个优秀的产品经理，一个沉稳且敏锐的商人。
类似于乔布斯、马斯克般的“梦想家”少之又少，但在汽车圈内里，像李想这样的熟悉产品每个细节的领导人也不多见。
李想曾在文章中写道：“我们是一个擅长做选择题的组织。一个目标和三个要求是我们做选择题的根本，而且用户和企业的目标都要分析。”
在产品落地过程中，理想也会把家庭用户们的需求按照优先级排列，引导用户在选择中取舍。
比如，在增程技术实力差与续航里程焦虑里，你优先选择哪个？不如人意的驾驶感受与车内尤其是后排空间的舒适度，你优先选择哪个？对于一个“奶爸”而言，这其中的答案不言自明。
回归到理想L9产品上，在去年Q4的财报电话会上，李想提到：对 X01 车型而言，我们一方面能够满足用户在理想 ONE 车型上实现不了的需求，另一方面我们会打造出来一些全新的需求，这是今天市面上所有新能源车型都没实现的。
打造用户难以表达，却适用、想用的产品点是理想打造产品的一个核心理念。
足够充裕的车内空间、足够舒适的乘坐感受、大范围的储物空间、智能化内置娱乐系统，这些“奶爸”车型的产品点，其他车型并不是没有尝试过，但大都不够彻底，导致无功而返。
理想L9正是在充分理解这种需求的基础上，从多个角度尽可能地满足的同时放大实际的体验感受。有人质疑，这是不是在“堆配置”？
毫不客气的说，是！
可当自主品牌纷纷陷入“配置内卷”时，如何有效地“堆配置”是一门大学问。目前行业中，诸多有先进技术加持的新品总是会闯入一个怪圈之中，那便是技术的工程师赢了，但产品与企业都输了。
这样的产品变革并不要求过多的技术实力以及工程能力，反而对设身处地的用户思维以及快速有效的市场反应机制提出了更高的要求。
