四
关于品牌
52．一个品类就是一个品牌，我们不做混合性品牌。因为汽车跟快销品不一样，汽车消费一定要看公司品牌效应，公司品牌强大才能带来品类品牌的强大。
53．做品牌应该加几个字：可持续的品牌。不可持续就不算一个品牌。
54．品牌带来的“虚荣”是有价值的。中国消费者为什么买国外品牌的车？一方面，大家想要开一台好车武装自己，提升自己的自信。另一方面，一些海外品牌确实在市场上打下了很好的口碑，这是基础。购买行为的背后是信任。信任能降低交易成本，使交易过程变得简单。
55．产品导向是中国车企擅长的，品牌导向并不是。缺乏“走高端”的方法，这是大部分中国企业不会做品牌的原因。现在中国仍是追求品牌的时代，消费者要面子，要做高端化就得转变消费者心智。
56．在品牌高端化上，H8给我们的教训是深刻的，归根结底最终还是面临心智障碍。我们在10到15万元的销量太大了，已经被定义在经济型SUV品类里，你再走向高端的时候，用一个品牌是很难实现的。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
57．哈弗H8不成功的原因，主要是我们做了高端产品，没有做高端品牌。这样，两个品牌的运作，使我们在细分市场上更加聚焦，也就是说哈弗去做你主流的10到15万元的市场，更加专注地做这块市场，WEY向上突破做15到20万元的市场。这样，两个品牌非常清晰，当然产品本身也有了差异化。长城可以说逐渐形成了以哈弗品牌为主干的架构，我们的目标也是在2020年前，哈弗一定要在15万元以下的市场做到绝对领先。（2017年魏建军参加第三届定位中国峰会的演讲）
58．经过多年实践，我们认为，用户的消费选择，是以品类来思考、用品牌来表达。所以，长城汽车持续进行品类创新，以品类领先打造品类品牌，让我们的品牌成为品类的代表，最终实现品牌价值。 这种坚持，让我们在不同的细分市场，都获得了高度认可。（2021年6月，魏建军在长城汽车2025战略发布会上的讲话）
59．长城汽车是凭借过硬的产品质量，赢得了用户口碑。可以说，我们在很长时间内都是产品“自带流量”的。所以，我们在很长一段时间内，营销传播的投入非常小。但是，“酒香也怕巷子深”，随着市场环境的变化，尤其是对SUV市场而言，蓝海变红海，竞争日趋激烈，在营销上“开放”也就再正常不过。以前酒太少，当然不怕巷子深了，现在酒太多，你不知道哪一个酒才是真正的好酒。
60．把WEY定义成高端SUV是比较聚焦的。单独做一个高端化品牌，而不是混合性品牌，这个路数走得还算可以。当然，我们在4S店网络布局上也犯了一些错误，铺得太快，没有向一线、二线聚焦，进入三线市场压力比较大。“走高端”是一个没办法的事情，你一定要走，不走就走不出去，当然走的路径不完全一样。高端确实不好做，但也不能不做。（2019年魏建军谈及长城汽车的高端品牌WEY）
61．WEY品牌才两年多的时间，一个高端品牌要真正走出去，要确立一个地位，需要用10年去打造，那些质疑没有什么意义。难道说中国人就不走高端了吗？（2019年接受采访）
62．男人目前所处的时代很悲催，现在中国75％的财富决策权在女人手中。欧拉要把对女性的尊享做得更充分一些，把欧拉打造成全球第一个最爱女性的品牌。（2021年4月魏建军的讲话）
63．造车新势力应该对造车界有更多的尊重才行。我最近发现，新势力开始尊重老造车了，因为他们确实有点冒进。实际上是不是新势力不重要，还是模式问题。在欧洲，那么多的小众高端品牌，挣钱的也不多。新势力最优质的资产还是品牌，品牌也是很有价值的。从这一点来看，李斌还是应该被尊重的。（2019年接受媒体采访）
五
关于组织管理
64．出海方面，我们采取的是到哪儿去用哪儿的人，到美国用美国人，到欧洲用欧洲人，这样地域化优势更多。WEY品牌在招聘一些海外员工，他们也要适度地适应中国。未来，从公司治理上，长城汽车只会要对汽车真正热爱、对汽车有事业感的人来掌控公司，不要形成像股份一样太分散的模式。（2019年接受媒体采访）
65．到2023年，在全球范围内的研发人员会在现有1．5万人的基础上达到3万人，其中软件开发人才将会达到近万人。
66．员工要在实战中得到锻炼，管理者要前线作过战，能够听到炮火声，能够真实地听到用户的心声，与用户玩到一起。
67．组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通：
品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。
作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
68．每一款车、每一个品牌都作为一家创业公司、一个集成团队。
69．我们已迈出从汽车制造型企业向用户服务运营型企业转型的关键一步。今后将持续以产业互联网为依托，深化从B2B转为C2B的用户运营模式，推动价值链向后端转移，打通汽车消费全生命周期的价值链条。（2021年6月，魏建军在长城汽车2025战略发布会上的讲话）
70．我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心：
企业数字化中心对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；
产品数字化中心围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。（2020年，魏建军发布了一封公开信《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》）
参考资料：
1－《电车之路｜长城搞电动车的20年：一场犹豫不决的战局》，车东西，2022年6月
2－《魏建军第三次“雕琢”哈弗H6》，2022年8月
3－《魏建军“自夸”长城》，牛刀财经，2022年9月
4－《长城汽车魏建军的最重要一战》，晚点LatePost，2022年7月
5－《魏建军的深谋与长城汽车的远虑》，新周刊，2022年7月
6－《魏建军，属“牛”》，正和岛，2022年6月
7－《魏建军 造一台开向世界的车》，人物，2022年
8－《长城汽车2025战略发布会》，2021年6月
9－微电影《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》
10－《“百折不回头”的中国汽车追梦者：魏建军在长城汽车30年的“别样”感言》， 中国经营报车视界，2020年
11－《三问长城2025战略｜魏建军拿什么撑起6000亿汽车帝国？》，中国汽车三十人智库 ，2021年6月
12－《专访｜魏建军：长城汽车的技术逻辑是不走「硬着陆」方案》，车文驿 ，2021年
13－《长城汽车，如何跑赢下一个5年—— 对话魏建军》，2021年
14－《长城汽车魏建军：“保定车神”走向全球》，亿欧网，2020年
15－长城汽车魏建军：低谷倒逼创新 这三年比最赚钱时更有价值，《晏会厅》， 2019年
16－《魏建军演讲实录：长城三次关键抉择背后的战略思考》，2017年
17－《“保定车神”魏建军与长城：一个汽车帝国的崛起与改变》，经管汽车，2018年
18－《长城汽车调整产品战略：暂停轿车业务 全面聚焦SUV》，2014年
原文标题 : 魏建军的70条商业思考，解释了这位小城企业家为何能脱颖而出？
