作者丨罗 超
责编丨崔力文
编辑丨别 致
2023呢？胜负未定。
过往几年，长城烈火烹油，鲜花着锦。站在百万辆的潮头之上，长城夺路狂飙，无论是持续不断的新品攻势，又或是行之有效的价值链优化策略都让长城站到了自主品牌的核心地带。
自主与合资间的博弈，几度变迁，却总能在无意中逼出长城的盛世年华，缔造行业里津津乐道的“自主三强”格局。
转眼间，转型的巨轮轰鸣而至，竞争对手们来势汹汹，所有人都在期待，“每天进步一点点”的长城又将如何“寻势”？从而与这时代实现同频共振？
01
长城的2022
回望长城的2022，答案浓缩在三个浓墨重彩的片段里。
“魏牌的智能DHT混联技术，是当下全球最好的新能源技术”，3月初，摩卡DHT－PHEV上市，没有任何委婉的表述方式，没有任何回旋的商量余地，魏牌与长城强硬地将矛头直指风头无两的新势力，宣誓着自身的“技术主权”，也试图通过全新的技术体系与品牌定位给魏牌争取充分的高端化势能与纵深的市场空间。
“到2025年，哈弗品牌的新能源车型销量占比将提升至80％；2030年哈弗品牌正式停售燃油车。”8月底，作为传统燃油车时代的SUV王者，哈弗吹响全面转向新能源化的号角。
“图腾”车型哈弗H6的混动化向外界传达出一个无比清晰的信号—长城义无反顾地投身于电动化转型，需要魏牌、欧拉的奋勇奔跑，更少不了哈弗品牌的华丽转身。
时间来到10月中旬，还是那辆摩卡PHEV，只不过现身的地点却已经是9千公里之外的巴黎。屹立在欧洲战场，长城野心勃勃，谋虑着在汽车诞生的这片大陆，从产品功能性以及市场的引领逐渐上升到技术路线、底层架构和产品标准的引领，从而真正在全球市场开辟出第二增长曲线。
如何以技术创新带动品牌高端化，在差异化定位里深挖品牌价值；如何利用现有资源最大限度地推动新能源转型，在电动化赋能里重塑品牌形象与市场定位；如何在不熟悉的全球化战场构建出一整套事半功倍的运营机制，从而打造出支撑长城长久运转的核心能力，这是2022年长城最重要的三件事，可结果似乎不如人意。
岁月的残酷之处就在于没有人能够永远站在顶峰，就像曾经不可一世的外资品牌正在迎接自主品牌的疾风骤雨，就像新势力们疯狂冲击着传统企业的固有格局。
随着思虑与布局逐渐深化，不熟悉的生存环境与价值理念还是不可避免地将长城推向踌躇与彷徨，导致未能结出理想的果实。
2022年，长城汽车累计销量定格在106万辆，连续7年销量超百万辆，但与2021年全年128万辆的销量相比，销量大幅下滑16．6％。除坦克品牌与海外市场销量仍保持同比增长之外，哈弗、魏牌、欧拉甚至是长城皮卡都不同程度地进入销量“阵痛期”。
虽说，一个商业帝国的周期性起落并不是件稀罕事儿，吉利也曾在2018年攀登上150万辆的巅峰后进入了一段漫长的调整期。
但是眼看着比亚迪一路绝尘，开启“新能源”王朝，吉利、长安紧追不舍，释放技术与产品势能，跌出“自主三强”的长城心里总归是有些不是滋味。
面对如此结果，在长城内部的复盘中，是这样总结了其中的不足之处的：在技术层面，受疫情影响，芯片供应不足；在战略层面，新能源布局较早，但发力较晚，新能源产品尚未被大众认知。
新能源意想不到的冲击速度、行业价值势不可挡的重构趋势、技术体系日新月异的迭代环境、供应链风雨飘摇的供给状态、服务生态大刀阔斧的创新力度……重重“围困”之下，长城自然难言轻松。
02
长城的代价
只不过，这仅仅是长城摆在台面上的不足之处，没有说出口的是难以割舍的利润诉求制约了转身的速度，繁花锦簇的品牌与产品又争抢了内部的转型资源。
2022年前三个季度，长城多项财务指标出现大幅增长，其中营业总收入994．80亿元，同比增长9．56％，净利润81．49亿元，同比增长64．80％。相比之下，遥遥领先的比亚迪净利润不过93．11亿元。
三年前，魏建军用“命悬一线”来形容当时长城的处境。不得不承认，魏建军对于行业整体走势的洞察是敏锐的。凛冬已至，强烈的危机感使得长城走上了一条提高企业效率与现金流，稳妥过冬的道路之上。
2021年的业绩交流会上，长城给自己定下了2022年利润优先的经营方向。显然，以81．49亿的净利润成绩来看，长城在赚钱这件事情上，妥善地完成了既定的战略目标。
面对新浪潮，面对不确定，从来就不是只有一条路，长城注重短期效益的选择也无可厚非。只是，处理企业短期效率与未来长期适应能力之间的矛盾是长城必须面对的现实。
那代价又是什么呢？高利润的背后是基盘失守的无可奈何与高端化的急功近利。
依托强大的研发体系以及产业链体系，长城具备了通用化的制造能力，优势不必多说，在于能够优化成本控制以及实现规模化的效益最大化。
劣势也很明显，那便是在相似的制造逻辑之下，车型差异不够清晰，车型定位重叠丛生，产品的冗杂进而会导致资源难以发挥集中优势。
如果回想哈弗两年前的“产品盛宴”，不难发觉，初恋、赤兔、包括狗品类等一批新车型的出现，未能实质性打造出差异化、矩阵式、有竞争力的产品结构。
当哈弗H6成为“金牛产品”，源源不断地输血之际，也在很大程度上限制了自身转型发展的时间与空间。以至于，在比亚迪、吉利等品牌在主流新能源领域加速渗透之际，错失了新能源市场高速增长的时代红利。
这几乎直接导致哈弗进入了负增长的市场周期里。事实上，长城失去的那22万市场基盘中，超过7成就来自哈弗。
与此同时，为了进一步提升高价值产品的销售占比，长城不断地调整着产品结构，类似于黑猫、白猫等一批基础性车型被果断切割，转移资源倾注到芭蕾猫与闪电猫之上。
如果芭蕾猫以及闪电猫的市场定位足够精准、技术实力足够突出，欧拉的高端化投入自然没有任何问题。可恰恰是当它们上探到20－30万的价值维度之后，在与汉、Model 3等核心产品发生碰撞时，缺乏充足的产品背书。仅仅依靠独特的品牌形象，的确无法在新能源的主流市场里为欧拉或者说长城争取到足够的话语权。
偏偏此时，面对供应链成本的重重压力，当竞争对手们咬碎牙坚持“死磕”的时候，欧拉转而为了利润，放弃了黑猫、白猫庞大的市场基盘，使得欧拉进一步滑向个性小众化的市场领域中，将好不容易收获的大众化市场份额拱手让人，好猫的苦苦坚持，终究支撑不起芭蕾猫与闪电猫的远大理想。
电动化这条路，长城慢了一步，而有时候先入为主很重要。
“每一个成功的过去，都可能把未来绊住。如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。”三年前，魏建军也在不断反思，试图在迷雾中为长城这艘巨轮寻找到通往下个时代的方向，其中魏牌必然被摆到了舞台的中心。
不可否认，一开始魏牌是希望通过玛奇朵、拿铁等DHT产品作为市场基盘，完成体系价值链的重新搭建，再通过摩卡DHT－PHEV为魏牌提供强大的产品以及品牌势能，推动魏牌实现“二次创业”，成为长城实现增长的另一极。
可是当比亚迪利用强大的供应链控制能力，点燃新能源市场的熊熊烈火时，在长安、吉利甚至是奇瑞纷纷跟进，攻下一座座新城池之际，魏牌难免显得有些尴尬。
它在一瞬之间陷入到进退两难的夹缝中，在混动技术上需要面对比亚迪强势的成本压制，在智能化打造上又无法像新势力那般形象鲜明，种种因果导致魏牌实际上难以掌握市场定价权，陷入相当被动的局面之中。
30万的摩卡DHT－PHEV承载的不仅是长城高端化的雄心壮志，亦有迫切拉升产品溢价的欲速不达。
相似的纠结与迷茫，亦发生在沙龙身上。产品定位的摇摆、内部组织架构的动荡都在将其推入极为不确定的未来之中，背负着高端化与新能源转型两大使命，沙龙的肩头无比沉重。
更要命的是，从沙龙到欧拉，长城上上下下在如火如荼的“品类创新”中透露出一股过度追逐品类红利的趋势。长城似乎尤其热衷于寻求差异化产品定位，却没能在底层架构上赋予产品实质性的竞争力，做到人无我有，人有我有。
这其中还有一个关键问题在于，一旦当长城的产品只代表一个狭窄的品类时，品牌便失去了扩展外延的可能性；一味刻舟求剑式定位，在时代变化的冲击下，难免会迎来加速衰落。就像当年的诺基亚，囚困于塞班系统，当苹果定义智能手机后，巅峰诺基亚也逃脱不了破产的命运。
甚至可以说，长城掀起的“品类创新”风暴本质上是一场资源有效分配的争夺战。不用怀疑，大部分冠以“品类创新”而诞生的产品都难逃泯然众人矣。
有人会说，坦克品牌的脱颖而出便是“品类创新”的最佳例证。但在《C次元》看来，这更像是错把细分市场的增长红利，误认为是品类创新的全面胜利。
更何况，与芭蕾猫、机甲龙等一众“创新品类”相比，无论是坦克300，又或是坦克500，都是基于强悍的产品定义能力与技术体系，使得坦克产品矩阵最大限度地与竞品之间形成了差异化区隔，更是在一段时间内能够对竞争对手形成技术壁垒以及价格壁垒，这才是坦克成功的关键。
03
长城，认清自己
繁多的思绪，理不清市场的忧愁，逼迫着长城认清自己。
越是在如今自主崛起的竞争业态下，越是考验着长城的战略定力与判断力。好消息是，在内外部的风云激荡中，长城的调整方向愈发明晰，内部组织架构与发展战略逐渐稳定，展现出一股子冲破阵痛期，迎接崭新周期的架势。
不久之前，面对中国汽车市场的深度调整，长城下调了2023年的销量目标和净利润目标，将其调整为“不低于160万辆”和“不低于60亿元”，下调幅度分别达到42．86％、47．83％。
这不仅关乎员工的股票激励计划，更意味着长城收起了扩张的野心，安下心来全力为未来谋篇布局。
“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”在《华为基本法》里有这么一段对于利润目标的表述。
毋庸置疑，多年来，不单纯追求利益最大化，更多考虑的是把市场做大，让合作方得到合理回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，是华为成功的秘诀之一。
于长城而言，它不再“意气用事”的期望通过电动化赋予其不切实际的产品溢价，盲目追求短期效益，而是将利润目标标定在合理的范围之内，力图打了一场漂亮的“翻身仗”。
当然，长城想要打好这场“翻身仗”，重回“自主三强”的位列之中，关系到组织架构的调整、研发体系的重构、供应链价值的打造……一系列系统性问题，这需要长城去变革出一个良性的产业链生态。
更早之前，在无比残酷“内卷”的市场浪潮里，长城又一次在营销领域进行了大刀阔斧的变革。
在营销变革架构上保持现有品牌战略不变的基础上，对欧拉、沙龙、魏牌、坦克分别进行组织和渠道的整合，形成由坦克＋魏牌、欧拉＋沙龙、哈弗以及长城皮卡构成的四大业务板块，同时集中公司的核心优势资源，重新聚焦哈弗品牌，做大做强长城汽车的核心品牌。
将视线拉远一些，不难发现，长城集中优势资源，强化战略协同，建立更清晰、差异化的品牌定位，既是旗下各大品牌应对市场变迁的客观需求，亦是企业深度参与未来竞争的必然选择。
对核心基盘品牌进行重点资源投入，放大销量规模价值；对高端化品牌进行整合，集中力量实现品牌向上；对纯电品牌进行整合，将产业势能转化成为市场动能，依托长城背后强大的体系实力，六大品牌重新认识到各自的任务与使命，站定一方，相互守望。
去年9月底，哈弗H6 DHT－PHEV上市发布会上，长城汽车CGO李瑞峰引用了一句非洲女作家丹比萨·莫约的名言——“种一棵树，最好的时机是十年前，其次是现在”来概括哈弗以及长城在新能源转型中的局势。
云淡风轻的侃侃而谈中实际上是长城刻不容缓的转型形势，原本“跟随者”的定调已经让长城失去了6年光景，往后的每一分钟都至关生死。
2023年便是一场决定发展轨迹的行业大考，将直接决定长城未来能够多远，走多高。此前，企业内部的组织调整，决定了这场仗的打法，产业、技术、产品布局，则决定了这场仗的阵法。
近两年里，长城多年来在混动、纯电动、氢能等关键技术方面的持续布局开始释放技术势能，加上在品牌营销、技术研发、供应链整合、生产制造、人才保障等多个维度的变革创新，形成了森林式的企业生态，这是长城转型新能源成功与否的根本。
可以看到，从传统发动机、变速箱等技术的革新，到核心三电技术、氢能源的突破，再到智能驾驶、智能网联的加速转型，长城对整个产业链上下游的主要环节都进行了深度参与，蜂巢能源、蜂巢易创、未势能源、毫末智行……一个个原本陌生的名字正在被更多的人所熟知。
随着森林生态走出磨合期，逐渐形成稳定的体系推动能力，对内，长城能够实现资源高效整合，形成强大的内部协同机制；对外，长城旗下各个高科技子公司能够主动参与市场竞争，开放赋能整个产业，拓宽未来价值边界。
风起于青萍之末，浪成于微澜之间。在新一轮市场布局中，此前看上去坚不可摧的产品结构、市场格局以及消费理念似乎也开始重构，长城如何抓住机遇，在声势浩大的生态重构中，充分发挥内部孵化和外部投资组合模式的灵活性，确保各个环节足够的支撑力，持续优化电动化进程是长城长期存在下去的关键推动力之一。
开年时吴晓波说，从2023年开始，未来的市场将永久属于长期主义者。
在风云突变的产业变革时期，那些坚持了产业基本盘，坚持了产品优先，坚持了价值链优先的企业，在2023年都成为了大潮退去后的坚挺者和幸存者。
2022注定不属于长城，2023呢？胜负未定。
原文标题 : 2022，不属于长城丨向上45°
