导语
Introduction
原本“跟随者”的犹豫已经一扫而空，往后的每一分钟都至关生死。
作者丨罗 超
责编丨罗 超
编辑丨朱锦斌
“我作为首席增长官，去年销量没有增长，你说我压力大吗？我没压力”。哈弗二代大狗上市发布会当天，刚刚履新的李瑞峰再次站到媒体面前，开诚布公地谈论着长城的反思与判断。
是的，单纯从销量角度来说，虽说长城已经连续7年销量超过百万辆，可快速转变的市场环境、歇斯底里的竞争对手以及略显摇摆的经营策略，使得哈弗、魏牌、欧拉等品牌都不同程度地进入“阵痛期”。
“从销量上来看，长城确实落后了”，在这一点上长城与李瑞峰并不回避。但是，望向销量下滑的内核，他也清楚地感知到，这是企业深蹲和起跳的过程，考验的是企业谋求长期发展的经营思考与战略定力。
不惧，价格战
去年9月底，哈弗H6 DHT－PHEV上市发布会上，李瑞峰引用了一句非洲女作家丹比萨·莫约的名言——“种一棵树，最好的时机是十年前，其次是现在”来概括哈弗以及长城在新能源转型中的局势。
彼时，云淡风轻的侃侃而谈中，藏不住长城刻不容缓的转型形势，也映照着长城不破不立的转型态度。原本“跟随者”的犹豫已经一扫而空，往后的每一分钟都至关生死。
2023年伊始，价格战的铁幕降下，似乎每个人都在价格体系调整与品牌不断重塑的剧本里“狂飙”。比亚迪、特斯拉率先发难，外资品牌被迫跟随，反倒是“销量落后”的长城看上去面若平湖。
“放眼整个新能源市场可以这么说，不跟肯定死，跟还有一线生机和希望。但跟的方法和策略决定着新能源之战到底能不能打赢，这是需要结合企业自身综合实力考虑的问题。”
对于价格战，长城是不惧怕的。依托强大的研发体系以及产业链整合能力，长城具备了通用化的制造能力，加上坦克以及皮卡品牌稳定强劲的输血能力，长城有着充足的资源与实力参与这场“大混战”。
只不过，在轰轰烈烈的价格战之下，长城更多的是在思考企业长期存续以及行业健康有序发展的问题，而不是简单的价格跟随。
在李瑞峰看来，当下新能源行业，为寻求销量与市场规模，在价格上大打出手，抢占第一阵营争夺未来盈利空间，自然无可厚非。问题是在这个惨烈的过程中能有多少品牌可以坚守？
要量还是要利润，从不是单一选择题，“量利模型”平衡是企业经营必须解决的现实问题。如果一味地价格战下探，企业经营的财报以及模式一旦无法正常运转，那将意味着企业必须要降本增效，随即到来的便是对供应链的挤压、技术研发的缩减以及经销渠道的冲击，产业链上的每一个人都无法幸免。
因此，李瑞峰表示，既然中国新能源已经在竞争中领先了半个身段，如果再以这种方式去赢得所谓的市场规模和销量，那么只是赢得了短期市场，失去了长期的竞争维度。
“我们内部也经过了充分的思考，认为转型势在必行，也是必须花费重大的资源、资本去努力突围的方向，必须在规模的竞争市场之中，作为新能源品牌进入到第一阵营当中。”
这个过程不是百米冲刺，它是万米长跑甚至是马拉松，如同魏建军所说，“这是一条没人走过的路”，要跑完这段未知的马拉松需要多久、多远，没人知道，但要点在于：“守得住才能跑得远”。
长城，守得住
此前，曾有人质疑，长城在新能源时代依然靠着品牌的发展惯性推动，在新赛道用上老办法，从而在转型上束手束脚，不得要领。
可很显然，长城口中的“守得住”，绝非保守的“守”。它清楚地知道，保守的土壤结不出创新的果实。
近些年来，长城不断反躬自问，企业综合竞争力是否具有优势？成本是否具备优势？是不是具备规模优势？是否具备技术的引领优势？能不能长期坚守造车本质，能不能实现科技的平权。
自问的结果也在长城大刀阔斧地改革中得到了最好的呈现。可以看到，近两年里，长城重构了组织、机制、流程和企业生态，品牌营销、技术研发、供应链整合、生产制造、人才保障等多个维度的发展模式也在发生着深刻变革，完成了组织改革 ＂541＂ 模式的落地。
其中，＂5＂ 是指成立了五个中台，包括品牌、渠道、用户、数据化以及销售服务平台。目前，五个中台的组织构架已经搭建完毕。＂4＂ 是指四个作战群，包括魏和坦克作战群、欧拉和沙龙作战群、哈弗和皮卡作战群，以及海外市场作战群。“1”则是回归“1个长城”，在全球市场发出同一个声音。
“新能源转型是一个非常大的体系化工程，是能力之战，绝对不是简简单单说搞了一场新能源发布会，上了哪款产品，或者是哪款产品实现了短期销量增长，哪款产品的造型不错，定价有惊爆感，甚至是直接用一个产品实现了降价，以不要利润的态度跟随。”李瑞峰觉得这都不是打赢新能源的方式。
不可否认，现阶段仍有部分品牌，尤其是外资品牌心存侥幸，无法正确理解全球市场与中国市场迥异的竞争生态，躺在过往的成长红利上太久了，以至于内部误把市场的红利归结于自身能力使然，从而在新能源化过程中难以完成了经营思维的整体切换，无法构建出成熟的市场反馈机制。
殊不知，当它们仍留念着辉煌的过往迟迟无法自拔时，长城已经构建出一整套行之有效的“转型生态”，它正是把这种体系化的思考与整合调整映射到产品与用户层面之上。
事实上，现阶段在总结市场中现象级新能源产品成功的原因时，的确不该只是关注精准产品定义的胜利，更深层次是组织管理的胜利。
2023年一场决定发展轨迹的行业大考，将直接决定长城未来能够多远，走多高。此前，企业内部的组织调整，决定了这场仗的打法，而此后产品布局，则决定了这场仗的阵法。
“长城的新能源转型成功，品类品牌在所属领域中实现应有的产品定位，以及每个品类必须有明星大单品作为品类品牌的重要支撑。”
在长城看来，在完成量利平衡的既定目标之外，新能源转型更需要集中力量与资源，精准研判市场变迁，从研发制造到营销服务，在后哈弗H6时代竭尽全力再度打造出市场喜闻乐见的真正具有产品魅力的明星大单品，去构筑起长城大展拳脚的基础力量。
李瑞峰透露，长城理想的产品布局状态是，在每个主价位区间、主级别区间，只会有一款明星大单品出现，不会同时出现两款产品来挤占同一个领域。
这是一个急迫而现实的问题，毕竟长城必须要有明星大单品，必须要有规模销量，才能够实现整个新能源的转型，才能够实现成本的优化以及核心技术品牌的锐化。多产品矩阵协同才会给予长城进攻提供了充分的品牌契机与足够纵深的市场空间。
除此之外，全新产品矩阵的推出少不了经销商的战略统一和步调一致。因此，李瑞峰也表示，经销商只有轻装上阵才能打赢这场战役，步调和节奏失效根本不可能打。
所以，去年开始，长城调整了终端经销商的库存结构而限制了内部的发车，去构建良性发展，健康的库存结构，消除经销商所有未来潜在的风险。
“这也是战略经销商能够愿意15、16年，17、18年不断地盈利之后扩张店面补充人员，跟随长城的初衷。”李瑞峰说，对于现有的经销商，长城一直贯彻和坚持他们长期的健康成长，这也是长城品牌和服务落地的重要基石。
而对于长城现有所有的疑问与争执，都将在3月10号的保定迎来一次阶段性的回答。
原文标题 : 长城，“没有压力”
