自造车新势力入场后，整个行业都在变快。
产品迭代变快、需求响应变快、产能爬坡变快、舆情反馈变快、热点结合变快、用户沟通变快，任何领域，似乎造车新势力都想做在友商前面。这种来自互联网企业的竞争思维，与过去大部分传统车企“想清楚再做”的造车逻辑有着根本区别。
天下武功，唯快不破。
“快”，也是电动大咖内部讨论造车新势力的时候最高频次出现的字，让整个行业快速运转起来，这些新入局者似乎功不可没，而探究其高效的本质与内核，就变成一件非常有趣的事情。
不过，造车毕竟是一项逻辑复杂的工程，在反复归纳总结之后，大咖把造车新势力的高效归纳为“组织高效”和“结构高效”。
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组织高效 每人都有一个清晰的目标
必须要承认的是，在智能电动车的浪潮席卷行业以前，汽车百余年的发展过程其实是相对封闭的。
我们回头来看，从卡尔奔驰先生发明第一辆车开始，到如今碳达峰、碳中和被世界各个地区提上议程，汽车行业作为制造业的支柱产业，竟然少有新品牌能真正站稳脚跟与传统巨头瓜分蛋糕，百余年来只见老人退场，不见新人入局，一些很优秀的品牌也如昙花一现。
半封闭的行业导致了相对固化的发展模式，也同时导致了相对保守的人员组织结构。
5年以前，除非某家车企有重大战略项目要启动，不然各车企之间的人员流动都保持在很低的一个限位。而大厂储备工程师人才，也基本是从基层或者是校招进行选拔培养。
在人员相对固化，跨领域、跨企业交流不够的情况下，传统车企的组织构型也逐步固定下来，并发展为线性管理的状态。就像是增程式车一样，发动机哪怕劲儿再大，功率再高，驱动不了车轮也没办法，决定轮端速度的永远的是驱动电机，而发动机只需要本本分分保证好发电机的运转即可。
久而久之，“发动机“的世界里只剩下“发电机”，它看不清整个车的工况，也不了解车轮运行的状态，只需要关注电池容量，少则运行，多则休息，就这么简单。
由于技术壁垒较高，传统汽车业这么发展了近百年也没什么问题。但问题是，颠覆行业的技术来了，一切很可能都要被推倒重来。
对于大部分造车新势力来说，他们并没有完整的、闭环的管理体系，所以能天然避开很多过去未曾解决的BUG，从而将企业推向并联组织结构，理想汽车创始人李想将其命名为矩阵型组织。
所谓矩阵型组织，即设计端、市场端、销售端都要参与到车辆前期研发中来，研发端也要背市场端、销售端的KPI，同时，研发、设计、市场、销售等职能部门同属一个“作战指挥部”指挥，统一调度，统一目标，而非各自为战，走传统的线性流程。
对于创业型车企来说，矩阵型组织的优势非常明显，解决了初创企业最容易出现的“各自为战”问题。比如，技术、平台、采购、生产之间的不协同，不仅容易出现量产跳票的情况，产量爬坡能力也是非常缓慢，理想之所以能在L9上市后的第一个完整月就有能力交付上万台，除了供应链管理出色之外，组织结构优势也有很大功劳。
最关键的是，矩阵型组织的优势是让所有人都明白成本是怎么回事，价值在哪里，方向是什么。
还是以理想为例，由于各个职能部门对产品的定位、特点理解都高度统一，所以在整个工作流下大家都是奔着“移动的家”这一个目标使劲，任何细节都可以朝着这一个方向优化，所以当理想ONE被验证成功，这样的经验就可以快速复制到理想L9/8/7上，并且有计划、有规律的进行技术迭代。
同时，矩阵型组织对于研发端、市场端的人还有一大优势是培养了他们的经营思维，在这样的工作流下的团队会比常规团队更有成本管理的意识，对于企业提升毛利、降低腐败都有不小帮助。
那么矩阵型组织有没有劣势呢？李想没有提，但我个人觉得其最大的问题就是管理成本会更高，矩阵型组织非常依赖结构的完善性，传统车企在线性工作流下可能100人可以完成的项目，矩阵型组织或许会需要130人乃至150人，相对应的就是，风险可控、目标清晰且时间节点易把控。
对于有风投的初创企业来说，不怕花钱，怕的是钱花了看不见哪怕一丁点水花。
当然了，转型或者说建立矩阵型组织的过程自然也是艰难的，复杂的，疼痛的，而且是被动的。
对于一家造车新势力来说，他们往往承担着三个角色：其一，是一家出色的汽车制造公司，要管理上下游供应链，做技术研发、质量管理等等；其二，是一家优秀的经销商集团，这是大多数做直营的造车新势力必然承担的角色，销售、售后、零配件供应等等；其三，是一家顶尖的互联网公司，开发APP，做用户运维，提供软件服务等等。
要求一家创业公司要有管理来自不同企业文化、不同工作习惯、不同验证标准工程师的能力，还要有融合互联网、零售业、制造业、服务业等多个行业人不同文化的能力显然是非常严苛的。
而一家智能电动车创业公司至少要同时做到上述两点，才有可能实现突破。我们熟悉的“蔚小理”都同时做到了以上三点。正因为三条业务线的同时开展，所以造车新势力不得不改变现有的汽车企业管理模型，将企业推向并联组织结构，也就是矩阵型组织。
