Vol．2／ 584．5亿
理想究竟是怎么走出困境的？因素可能有很多，新品受欢迎可能是关键原因。
很难用好坏评价一款汽车，有的车主喜欢理想座椅和空间的舒适性，但有的车主会嫌车太大、油耗高。通过市场表现客观看，从ONE系列，到L9、L8系列，在30－50万价格段，理想与宝马X5、奔驰GLE、雷克萨斯RX和保时捷Cayenne等车型的竞争中不落下风，说明理想有效地抓住了中产宝爸、宝妈市场，产品力很强势。
这主要也得益于理想聚焦的方向非常集中。
理想的高频词一直是“家庭用户”“30万～50万价位”，在官网上，理想的宣传一直都是围绕着“家”的元素。当每一款产品都围绕着这个细分赛道经营，工作会聚焦很多，研发、产品规划可以少走不少弯路，用在宣传和销售上的开支也会少很多。
四季度，理想的销售、一般及行政费用合计16．3亿，同比增长44％，与之对比，研发费用20．7亿，同比增长68％。理想的研发费用率11．7％，已经算是很低的水平，销售＋管理费用率则首次跌破了10％。
整个2022年，理想的研发费用涨了106％，研发费用率只有15％，销售＋管理费用则只涨了62％，费用率只有12．5％。
堪称汽车届的李荣浩。
除了产品上始终如一的聚焦，理想还有一个隐藏的信息。下半年，售后维修中心及理想汽车授权钣喷中心从311增加到318个，但覆盖的城市从226个减少到222个。这个动作可能意味着，理想在继续追求效率。
虽然经历了一年的波折，理想的经营指标依然健康，资产负债率48％，可支配资金（现金及现金等价物、受限制现金、定期存款、短期投资等）连续第九个季度增加，目前达到了584．5亿。
这个现象离不开理想在组织管理上的能力。一直以来，GE、阿里、微软都是特别爱把组织管理放在嘴边的企业，这段时间来，理想也成为了其中之一。
“我们全面升级公司的业务流程和组织架构，为公司从1到10的规模扩张做好准备。”
去年，理想进行了一场非常组织架构变革，执行董事兼总裁沈亚楠则退出董事会，加入理想汽车流程变革委员会。
新的架构下，李想统管“产品与商业群组”；马东辉整体负责“研发与供应群组”；谢炎负责“系统与计算群组”；李铁主要负责“组织与财经群组”。今年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文智加入CFO办公室，参与流程、组织、财经的变革工作。
组织管理就像苦茶子，不用到处说，但适不适合自己最清楚。有清晰的目标没人做、或者效率不高都不行。
理想喊了很多宏伟的目标，“千亿营收”“20％份额”，在关键的这两年间，需要在人员管理上支撑起这样的野心。
李想说，“2023年到2025年是极为残酷的淘汰赛。”
Vol．3／ 20％份额
理想的势如破竹，离不开在大型SUV和中大型SUV上的成功。按照目前的态势，以及李想透露的信息，理想的三个车型在销量上大概率都会挤进乘联会SUV榜月销前十。
理想L7、8、9很有可能会与比亚迪宋、元Plus、唐比肩。
目前去比较理想与比亚迪还为时尚早，两者在营收上差一个数量级，理想一年营收相当于比亚迪一个多月。
而且，理想在1－10的路上，有很多问题需要克服。
产品单一仍然是一大掣肘。理想目前的产品只有SUV。按照李想的介绍，2022年其车在30万元－50万元SUV市场份额为9．5％，由此测算，这一市场的规模为140万－150万辆。
按照李想的目标，20％的规模对应约30万辆，年营收约1200亿，年营收破千亿并非不可能实现。但再进一步，想要继续在20％的市场份额下再抢，难度会陡增。即便这一规模都被拿下，销量规模也在5000－6000亿左右，远达不到“向万亿收入规模发起挑战”的远期目标。
不管是大众、丰田还是比亚迪，没有一家是只靠细分领域的。向其他车型拓，会是早晚要走的路。
理想的优势在于产品力，很好地契合了中产家庭的需求。但那些老生常谈的，自动驾驶、三电技术，都还没有像产品这么直观。
李想说了很多纯电车型的内容，“将采用800伏高压快充，以及自建碳化硅模块的工厂，希望在整个动力驱动层面提升效率。”但毕竟纯电车型仍然没有推出，理想究竟成色几何，纯电车是否会受市场追捧还有待验证。
至少到目前，理想印证的是其在30万元－50万元中大型SUV上的产品力和竞争力，在这个领域之外，还有广阔的未知空间。只能说理想度过了从单一车型到多车型的难关，发展趋势很健康，这场马拉松还有很远的距离。
