一年一度的中国电动汽车百人会论坛，是新能源汽车的盛会，大佬们围绕着新能源汽车产业畅所欲言。
论坛的主题自然是新能源产业的发展前景，比如电池、芯片、充电设施、自动驾驶等等。
不过，理想汽车的代表李想的发言却是一个异类，和具体的产品以及技术关系不大，而是着重在新能源企业的组织变革，还有理想汽车发展过程的思考。
对于正在野蛮生长中的中国电动车企业而言，这或许能有一些启发。
01
为什么要做组织转型？
理想汽车是李想的第三次创业，和前两次不同，电动汽车的制造和运营，其复杂程度远远超过了之前的企业形态，也超过了传统的燃油车制造商范畴。
传统车企有大量的供应商技术可以借鉴，配件拿来就能用，理想的增程式电动车属于新的产品形态，无法套用现成的供应链，完全要从零开始研发。
另外，理想是一家初创的车企，自然也没有办法从一开始就提供大量的车型，只能采取直营模式，直接管理销售和售后。
这个售后的概念和传统概念也不一样，因为理想同时还是一家互联网公司，所以除了基础的机修钣喷，理想还要负责软件的应用和更新。
在传统车企看来，如此复杂的公司结构是很难想象的。
相当于又要研发硬件和软件，又要生产制造，又要管理销售团队，还要负责软件的实时更新，所有的业务都要亲力亲为。
理想汽车的团队中，包括了传统车企人员，还有互联网和零售业的人员，复杂的人员和业务组成，确实很考验领导团队的能力。
为了满足日益增长的规模和传统组织形式的矛盾，李想打算向世界优秀的公司学习，其中就包括华为。
将理想原本的职能型组织向矩阵型组织转型，去中心化，让听到炮声的士兵做决定。
矩阵型组织解决了原来不同专长员工各自为政，效率低下的问题，保证了企业全流程业务的质量。
