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组织转型具体如何实施？
2022年，理想汽车营业额为452.9亿，但是李想的目标是千亿甚至万亿，组织的转型也是为了匹配将来的发展和规模。
理想汽车不是很小型的公司，改革并不是骤风暴雨式的，而是先期引入IDP机制，也就是“集成式产品开发理念”，通过小步快跑去实践和试错，在不断验证和调整后，循序渐进地向矩阵型组织过渡。
从2021年开始，理想汽车内部实施IDP研发机制，头一次将产品定义、车辆研发、生产制造、营销和推广全部打通，从市场角度出发完成车型整个生命周期的规划，大大降低了“项目盲目上马”或者“叫好不叫座”的风险。
2022年年底，理想汽车高管团队变阵，沈亚楠退出，原先由他管理的供应链环节交由马东辉负责，李想直接负责销售。
在原有的战略部和产品部的基础上，理想汽车新增商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等五个部门，由这七个横向部门组成理想的组织矩阵。
此外还有七个一级流程会在接下来的几年时间全部落地，包括DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链管理）、BT&IT（业务转型和IT系统建设统筹考虑）、LTD（从引导到成交）、IFS（集成财务转型）。
2023年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文智加入理想汽车，成为CFO办公室负责人，引导组织和流程变革，李想预计全面形成矩阵型组织的时间大概在2025年。
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组织转型的结果怎么样？
李想认为，理想ONE的成功多多少少有一些偶然因素，向矩阵型组织转型，就是为了减少偶然性，在有限的资源下降低产品不受欢迎的可能性。
理想在实行IDP流程后的第一款车是L9，它并不是理想ONE的替代品，而是全新产品定义下的车型。
去年理想L9上市第一个完整月就销量破万，成为自主品牌第一款起售价超40万以上实现单月交付破万的车型。
L9即拔高了理想品牌的价格高度，又巩固了理想品牌在大型家用SUV市场中的地位。
在SUV获得成功之后，理想有没有教条主义的开发轿车，而是聚焦在大型SUV上，组织改革带来的战略定力很强。
即便转型还没有全部完成，但是转型带来的巨大能量已经初步显现，李想认为，到目前为止带来了三方面的实际好处。
一是将理想打造爆款的能力复制到了新车款型上。
二是理顺了供应链和制造，产能不再受限。
三是让更多的员工经营意识得到了提升，公司运转效率更高。
今年3月理想汽车交付20823辆，同比增长88.7%，第一季度累计交付52584辆，同比增长65.8%。
按照单价40万计算，理想汽车第一季度销售额将达到210亿左右，如果能保持住现在的势头，千亿的目标已经不再遥远。
结束语
自推出第一款产品以来，理想汽车便一直有着不少的争议，在传统车企眼中，理想的新能源技术不够先进；在新势力眼中，理想没有电动车不够纯粹。但是理想的车型却牢牢把握住了30万到50万区间的SUV市场，成为这个价格区间的新标杆。
李想曾经表示，“90%以上失败的企业其实并非是业务出现了问题，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。” 或许，广大的友商们可以从李想的言论中得到一些收获吧。
原文标题 : 李想的组织设计之道是什么？能否匹配万亿级规模？
